怎么培养企业文化?这个问题看上去看简单，似乎请董事长、CEO讲一讲企业发展中的各种思考就好了，或者HR的伙伴亲自上阵，谈谈他们的看法。这些也许都不错，但问题是文化培训到事业部、分公司，甚至部门层面怎么做?不一样的人，讲出不一样的企业文化，这个事情就糟糕了。
任何一个企业的培训部门或者企业大学，光有专业培训和领导力培训显然是远远不够的。企业文化是所有人才发展工作的中心环节，培训管理者必须重视企业文化的培养工作，如何让新员工践行企业的文化？华为在三方面做得非常成功。
所以，企业文化一定要像开发业务课程那样严谨，甚至还要比业务课程投入更多的经历。过程中，一定要解决好三个关键问题：
第一、讲什么。文化课程的内容，除了企业必须要宣贯给员工的，还应该包括相对可“落地”的内容和员工身边的故事。比如，很多企业讲“成就客户”，我们最好能结合客户服务理论，让员工学到一些基本的方法论，同时，收集一些员工身边的故事，可以是个人，也可以是团队的案例，让员工感到文化真正有用。

第二、谁来开发。这两面，有两种不同的思考。一种观点认为，文化是一把手的文化，所以文化课程，要以最高层的演讲、讲话为蓝本，进行课程化。另外一种观点，是企业文化是可以标准化、可复制的，要有普适性。
课件呈现形式是影响在线学习效果的重要因素，从实践来看，我们一般建议由培训主管部门来牵头企业文化的开发工作，当然以公司管理层的精神为蓝本，但要结合员工的需求，做标准化的课程设计，形成包括学员讲义、讲师手册、标准课件、学习材料等课程成果。目标是让不同层级的人都能讲文化，而且都不走样。过程中，阶段性的文化课程成果，可以邀请公司高层来提意见，或有公司高层来录制示范课视频，这样也有利于文化课程推广得到高层的支持。
第三、如何推广。就文化，讲文化，往往会被员工认为是“洗脑”，心理上会比较抵触。所以建议：
1、抓住核心干部，在重点培训和重点会议中，组织专题的企业文化培训，让干部们回去有足够的工作、经验去转训;2、在各类课程认证中，特别是业务课程中，要求讲师必须结合必要的企业文化知识进行讲解，争取“润物细无声”。3、抓好新员工培训，从源头上培训好文化;4、培训各个事业部、分公司的HR，让他们成为企业文化课程的认证讲师，进而在各自的平台推动企业文化。