你在制作课程之前是否有一套完成的企业培训课程呢？你的企业培训课程是依据什么来制作的呢？你制作的企业培训课程是否又长期有效呢？
企业培训课程规划是企业培训内容资源建设的首要任务。
完整、科学的企业培训课程是企业实现全面、系统及持续的人员培训提供前提和支持，企业制定培训计划的重要参考，也是企业实施课程设计与开发的资源库。
企业培训课程规划即在明确某个关键岗位序列的前提下，运用科学的方法和工具，建立以结果为导向的，内容没有重叠的、没有缺失、实用有效的课程内容规划。
实施关键点如下：
一、明确关键岗位序列
一般不会有企业一次性去规划所有岗位的企业培训课程，毕竟企业培训课程是个不大不小的培训项目，需要一定的培训预算以及人员、精力的投入，那么企业培训课程以什么样的颗粒度来切入？如何选岗比较合适呢？
首先建议以岗位序列来建立企业培训课程。如果以岗位最大的分类标准-职族（如研发、营销、管理）切入，企业培训课程的颗粒度粗，精准度弱，如果以最小的岗位单元-职位（如研发专员、营销经理）来切入，企业培训课程体现不出能力成长及职业发展路径，所以建议以介于职族和职位之间的岗位序列（如店员-店长-督导-区域经理）来做企业培训课程，但并不排除以职类/部门来建企业培训课程
而关键岗位序列的选择依据为：
A.选择与企业战略目标的吻合度高，企业高层重视的岗位序列，如某企业因战略转型需要新技术研发人才，这也是高层重视的人才，那么可以作为目标岗位序列。
B.选择对公司业绩的支持力度大的岗位，如销售和营销。
C.选择现在员工人数多的岗位。员工人数越多，企业培训课程的覆盖面越广，企业培训课程的价值就越来越大。
D.选择新增员工多的岗位：企业培训课程对于新员工是最容易发挥价值的，新人增加的多的时候，可以以企业培训课程的方式来匹配e-learning系统学习内容及其发展路径。
二、工作任务分析
开门见山，工作任务分析三要点：
A.主体：优秀的业务专家
B.方式：工作坊研讨
C.方法：层层剖析，不留余地。
要把工作职责、工作任务、以及完成标准精准的分析和描述出来，岗位上的优秀员工或者明星员工最有能力和发言权；工作任务分析以工作坊的形式进行，所有的产出是业务专家相互切磋，充分研讨的结果，且在场所有业务专家意见达成一致；在工作任务分析中，引导式会引导业务专家梳理岗位工作职责、每项工作职责所包含的工作任务，每项工作任务所需的操作步骤，以及每项工作任务的质量操作标准；分析完成工作任务所需要掌握的知识、技能、态度、所需的工具、设备等；以上所有的信息需要业务专家头脑风暴，深度讨论、相互补充来完成，以确保产出结果准确、全面、无重复和遗漏。最后将所的信息转化为学习需求。

三、核心能力分析
能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的知识、技能以及行为要素。能力模型的建议是以企业的战略和发展远景为依据，的。其界定了企业成功的关键要素，明确岗位所需的核心能力并对这些能力进行清晰的定义和描述，并对能力进行分解与分级。能力模型更抽象、面向的群体更广泛、更具有稳定性。
进行核心能力分析时，需要拆分能力素质，即分析各项素质的行为表现，挖掘核心能力模型中的工作行为、知识、技能、价值观等可以通过培训可以改变的信息，从而将其内容转化为移动学习需求。
四、工作任务融合核心能力分析
既要贴合工作场景，又要满足公司战略需要和岗位能力要求，那么在做企业培训课程规划的时，需将工作任务与核心能力分析相融合。两种方式各有优缺，核心能力更多是指知识、技能、价值观，能力描述，更加抽象以适用更广泛的人群；而工作任务分析则更加落地，更与岗位实际贴合，其缺陷在于前瞻性、适用性不足，与企业战略结合度低。
那么具体怎么融合？这要看具体的岗位性质：以操作类和专业技术类为主的岗位，则用工作任务分析来提炼学习内容；如果关键岗位序列是以通用能力为主的，比如管理者、领导者以及高层级的员工，则可以以核心能力为主来提炼学习内容，以一种方式为主，另一种方式为辅，以验证所提炼的内容要素是否科学和完整。
企业培训课程的价值在于为企业人才的持续发展提供总体的培养框架，培养并激发学员能够产生工作效能的知识、技能和态度，而培训与人才发展的最终目的是推动企业战略目标的实现。这要求企业培训课程规划，既需结合业务又能支持战略。目前，很多企业都处于快速发展中，对于企业中已完成企业培训课程规划的岗位，还需根据业务的变化和战略重点要求来对其做局部调整。随需而变，才可长足发展。