企业大学的搭建是非常关键的，对于企业发展来说，我们对企业大学搭建是有一定要求的，那么很多人会问企业大学搭建如何上接战略下接绩效？小爱面外面来看看内训宝的介绍。
内训宝介绍说企业大学校长要一日三省吾身，你每天都要问自己的三个问题：
第一个问题，做什么样的培训对组织的价值更大？
第二个如何做培训，业务部门更愿意配合？
第三个问题就是怎么样做培训，学生的吸收转化率更高？
我认为这三个问题作为企业大学校长来讲，你时刻都要关注的三个问题。
做什么样的培训对组织的价值会更大？
那么我们一个一个讲，做什么样的培训对组织的价值会更大？企业大学必须具备两项核心能力是什么？企业大学搭建的这个高潮，实际上跟这个互联网时代这个变化是相关的。我们今天，一方面是面临着非常复杂多变的整个行业都在颠覆性的变化的商业环境。另一方面我们也知道就是新一代的劳动者，他已经有很多自己的一个标签，他们不再说是为了待遇，更多的是为了自我实现来工作。
那在这个背景下，我们成立的企业大学，实际上作为老板是有一个隐含的假设和诉求，就是利用企业大学的这样一个机构，很好的推进组织的变革和转型，利用企业大学院这样的机构,很好地适应外部商业环境的复杂多变。

那么既然老板们在成立企业大学有这样一个假设的话，那么企业大学应该做的事情就应该紧密的跟企业的战略，跟企业的变革，甚至于文化的变革要结合起来，所以我早在2012年就提出，我说当时我在用友大学就说用友大学只做整个组织有全局性、系统性、持久性影响的这样一个培训。
所以作为一个企业大学，你把那个新员工训、新经理训，这个常规训，那个例行的训，你把它做出花来也不足以证明你这个企业大学的价值，因为在原来职工大学的时候，我们也都在做这些事。你做这些事，作为总经理、董事长不会认为你那个东西会多么重要！这里可以普及一下：企业大学与传统培训体系的不同
所以我个人认为企业大学校长要主动得把自己的部门和组织的定位，和企业的战略、变革、文化这三大很重要的东西去结合，你看在这个背景下能做些什么？比如说新的战略的共创就可以用行动学习方式做。
比如变革的落地，比如在组织内达到高质量的共识，把一种模式在组织里规模的复制，类似于这样的事情，我们就可以用行动学习开发课程，然后用规模轮训的方式来做，包括文化。变革带来的文化的改变，那么也必然要通过规模的轮训！所以我认为，企业大学有一种工作方式叫规模轮训，这种规模轮训我在用友每年都做一个几乎是全员的，有时候是一天，有时候半天的一个培训。
那么为什么要这么做呢，实际上是为了组织在顺利的推进这个变革或者变革所需要的文化达成共识，那么在这个过程中，我们不仅要快，而且要高质量，要高覆盖率。变革的失败往往处在团队成员对它的共识程度上，而不是变革本身上。所以做全局性系统性持久性影响的培训，这个对于企业大学校长来讲，这是你第一个要考虑的。