企业的可持续发展离不开人，因此建立完善的人才培训平台是企业的立身之本，但许多企业在人才培养上经常犯的一个错误，就是把人才培养做成了员工培训，以事为本的短期结果导向而非以人为本的持续成长。

如何才能做好可持续的人才培训平台?通常三流企业“培训”员工，一流企业“培养”人才。本文从原则、理念、方法等不同的角度进行了解读。

一、员工“培训”与“培养”之区别

企业对员工的培训是常规性的、侧重于结果的管理活动。所以在进行员工培训时，人力资源部门一般会依据员工或相关部门事先提出的培训需求，针对培训对象的特点和培训内容，制定详细的培训计划，包括培训的频率、时长和费用等，同时制定一份详细的操作流程手册，类似于傻瓜相机的说明书(人们可以按照说明书的指示去按动快门，其它的问题，包括亮度、光度、色温等，全部是由相机自己来完成)。

因此，不论被培训者是否有实际工作经验，在这个操作手册的指导下，都能够进行常规的运作——这有点类似于工业化、标准化作业。

这种短期的培训以“事”为本，是以短期结果为导向，以解决公司具体问题、提高公司管理效率为目的。

企业员工培训所采用的是有关知识或专业技能的“单向”传授的方法，它类似于给植物施肥。在这个过程中，培训者只是一名简单的施肥工人，他只需要针对被培训人“眼前”(短期)的需要去提供肥料，并控制好它的数量、密度和频次即可，而不是很好地从根本上解决问题的方式、方法入手，因此很难做到长远的系统规划。

企业员工的培养一般是基于对未来的预期，侧重于系统化和持续性的顶层设计，它侧重于员工综合素质的塑造，而不是单一知识的传授。这与家庭中的子女教育有类似之处。父母在为子女教育进行投入时，通常会使用“培养”这个词，而不会说这是在“培训”一个孩子。

比如，一些家长希望将自己的子女培养成为钢琴家或者是舞蹈家，这是侧重于长期目标的培养。但需要注意的是：父母培养子女是不图回报的，而企业培养员工是需要回报的。

在生活当中，我们看到：

并不是所有的孩子都具备非常优秀的综合素质。子女优秀与否往往与他(她)们父母的素质、成长环境以及自身天赋有关。

比如，一位家长立志于把孩子培养成钢琴家，那是因为家长看到了这个孩子本身具有成为钢琴家的天赋基础。但是假如一个家庭中有两三个孩子的话，可能不是所有的孩子都适合向钢琴家的方向发展，有的可能适合学舞蹈，有待可能适合做工程师。

所以，父母对子女的培养是根据其自身的特质进行的。而此时父母所扮演的是“优秀的园艺师”，不仅仅要为植物施肥，还包括识别植物的特点，加以特殊的照料，并为它营造出一个最适合生长的外部环境。

同理，企业在员工培养的过程中，需要充分考虑员工的异质性，在员工成长的不同时期采取不同的培养措施，并且能为员工提供一种稳定的、适宜的成长环境，使员工能够最大限度地发挥个体的效能。

需要注意的是，企业对员工的培养，不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能，而是本着以“人”为本的理念、从员工的成长视角出发的一种管理行为，通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练，使其行为更加适宜企业的文化，从而使其潜能得以挖掘和开发。