据说二战时德国军队将人分成四类：聪明又懒惰的可做军官，聪明又勤快的可任参谋；愚蠢又懒惰的可当士兵，愚蠢又勤快的赶紧滚蛋。以上说法虽然有失偏颇但是也昭显了一个高效团队的管理思路和用人原则。

在绝大多数创业公司和销售主导的公司里，招人都是一个头等难题，而居高不下的员工离职率更是让这个问题雪上加霜。团队是否稳定、高效、专业，是企业核心竞争力的体现之一。员工流失率高的行业很容易导致团队“失血”，流失率高继而引发的新员工培训不足，服务操作不当，又势必影响顾客满意度，伤害营业额，形成蝴蝶效应式的负面连锁反应。

许多人都在说如何建造一个好的企业文化，如何提高员工的素质、水平。但总找不到问题的所在。往往知道在某个方面除了问题，但是到了需要解决的时候却无能为力了。归根到底还是没有建造起来一个可以处理问题的一个机制。 

《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。”（杨遇春用聋子当侍卫；用哑巴当情报员；用瘸子当炮兵）有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。

要谈团队问题，首先当然是要确定什么是团队。是不是一群人凑在一起做相同的事就是团队了，这是个有意思的话题。工作团队和工作群体的区别就在于，团队的成员共同努力后，要产生积极的协同作用，团队成员努力的结果要达到团队绩效远远大于个体绩效之和，这个时候的一群人，才能称为团队。

要带好一个团队离不开三个要素：

一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展；

二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差；

三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。

一个团队应该有一个共同的愿景，并且他们每天都在为了这个愿景在忙碌，在拼搏。当团队把企业的目标当成自己的目标的时候，他的绩效一定是最高的。这要领导人员去培养员工的兴趣。让员工在企业里找到归属感，要让他们以公司为家。并且我们可以每天都给员工规定一个绩效，要求他每天进步百分之一，那么多少天以后你会发现，他的业绩已经超出你的想象了。当然一个企业最为主要的还是人才，一个好的人才可以挽救一场灾难。现在这个时代，总裁可以不了解市场，营销什么都不会，但是你至少要会一样，那就是选拔人才。只有优秀的人才才能给企业创造出更多的价值。

谈到能力，在一个团队中不一定要个个都是最强的，而在于团队成员的互补性。通常团队要配备三种不同技能的人：一类是专业人士；二是擅于发现问题和决策的人士；三是能解决冲突、融合人际关系的人士。这三类技能人员的合理搭配极其重要，如果缺失任何一类技能的人员，团队的绩效就会有损。

特别值得一提的是，在能力之外，团队成员的“人格特点”也会影响团队绩效。在大量研究当中，人格影响个人行为，个人行为最终影响团队行为。那么什么样的人格对团队绩效有帮助呢，简单来说，喜欢和人相处、愿意和他人合作、热情，负责任，能承受压力，对新鲜事务保持兴趣等人格都是有助于团队绩效得高分的。

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说：“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。”团队中的人际关系包括上下级之间的关系、成员之间的关系。这种关系如果能达到喜爱、热心和照顾别人，人们之间的心灵距离会越来越近，也就越容易形成亲密的关系。距离的接近使双方交往、相互接触的频率不断增加，彼此间更容易熟悉，这样才能形成共同的语言、共同的态度、共同的兴趣、共同的经验、共同的信念和价值观，就容易产生共鸣，这时的关系才会更密切。

重视过程沟通，强调阶段管理，团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。

打造一个高绩效的团队的关键的要素，组织的要素是靠管理者来输理推动的，能力的要素如果不具备，可以通过培训来完善，那价值观的要素呢？因为价值观的改变比较难，不值得花费太多精力，所以价值观这个要素，实际上是个招聘的要素，就是在招聘的时候，我们就要尽量招价值观趋同的人。

打造高绩效的团队是所有管理者的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。